2009/03/18

自由時報記者 唐滋蓮採訪


「台灣人壽業的滲透率位居世界第1，相對的飽和導致發展受到侷限，」國華人壽人力資源部經理危克仁以日本為例指出，日本的人壽業比台灣早5～10年發展，但在民國86年時，日本的人壽業就已經出現了逆成長。


基本上，本土的公司會積極培訓人才，並讓職員從基層做起；外商公司除了南山、花旗等公司，多以直接從同業挖角的方式取才。危克仁指出，國華人壽是以訓練社會新鮮人為主，利用口碑、人脈關係，將人才帶進企業培育，調教為公司所用的人力資產。


實施留任獎金制度 滿足學習需求


自從勞退新制在2005年7月1日上路後，勞工年資不再因為跳槽而中斷，相對的，員工對企業的忠誠度也不再堅定如山，所以，不少企業會以簽訂合約的「金手銬」方式留住人才，而且對於培育人才的計畫趨於保守。


國華人壽前幾年狀況較差，人才也有損失，但是離職率卻不高，危克仁歸納出兩大原因，第一是因為對公司長期培育、外部需求亦高的專業人才，視能力貢獻酌發類似久任獎金之制度，第二就是滿足人才學習的需求。「我們不會用高薪、升官的方式留住或控制員工，因為沒有人可向任何人許下做完20年就能退休的承諾。」危克仁說。


國華人壽提供各種講座、課程，供職員學習，並給予每位內勤人員1萬5000元的培訓金額，「國華人壽董事長夏銘賢對於這筆金額，其實並不滿意，他希望能再提高，因為這是一個完全競爭的市場，世界各國的競爭手法都已進入台灣，必需使人才更加頂尖。」危克仁說道。


國華人壽在「滿足同仁學習成長需求」重點作法之一是建設「成就大學」，其基本結構是以「保戶滿意、學習成長、創新」三學院為經，以「核心、管理、專業」三職能為緯，在此架構內，提供同仁多元化的學習、成長機制。


不以裁員方式度過緊縮期


人壽業曾經遇到一波人力緊縮的時期，民國90年國華人壽內勤行政人員有1600人，5年後只有1097人，其他人壽業者選擇將職員南北調動，藉此逼退，國華卻咬著牙苦撐。唯有一次人力精簡，僅勸退了66個職員，但國華人壽加碼資遣費，就是希望盡量降低對員工生活的傷害。

◎資料來源：http://www.libertytimes.com.tw/2008/new/jan/25/today-business1.htm